Članek je izšel v reviji HR@M in je za naročnike objavljen na povezavi 

POUDARKI IZ ČLANKA

1. Pretirana zavzetost ni resnična zavzetost. To pomeni, da je videti, da smo zavzeti, a v resnici nismo.
2. Če večino stvari, ki jih delamo, doživljamo kot obveznost brez notranje motivacije, prehajamo iz visoke zavzetosti v pretirano zavzetost.
3. Gallup pravi, da je 70 % delovne zavzetosti zaposlenih odvisno od vodje. Pretirano zavzet vodja ustvarja pasivno nezavzete in celo aktivno nezavzete zaposlene.
4. V kulturi iskanja rešitev smo odgovorni za svoje delo. Napake so priložnost za napredek, ne razlog za iskanje krivcev.
5. Če se počutite iztrošene, je čas, da se zazrete vase. Ne samo zaradi vašega zdravja, temveč tudi zaradi prihodnosti vašega podjetja.

Izvedeli boste:

– Kdaj zavzetost preide v pretirano zavzetost in kakšne so posledice?
– Kako pretirano zavzeti vodje vplivajo na nezavzetost zaposlenih?
– Kako prepoznati in uravnotežiti organizacijsko kulturo odgovornosti?

Kaj je pretirana delovna zavzetost?

Običajno ugotavljamo, zakaj so zaposleni premalo zavzeti za svoje delo in želimo najti načine, kako dvigniti nivo zavzetosti. V tem članku ne bomo pisali o prenizki zavzetosti, ampak o fenomenu pretirane zavzetosti. Torej, kaj je pretirana zavzetost, kako do tega pride in kakšne so posledice?

Delovna zavzetost je pozitivno, izpopolnjujoče, z delom povezano doživljanje, ki ga opisujemo kot vitalnost, predanost in vpetost (1). Pozitiven vpliv se odraža v boljšem opravljanju dela, manjšem absentizmu na delovnem mestu, večjem vlaganju truda v različna področja dela in večjem zadovoljstvu pri samem delu.
Pretirana zavzetost ni resnična zavzetost. Pa čeprav morda pogosto tako deluje. Pretirana zavzetost je samo navidezna zavzetost. To pomeni, da je videti, da smo zavzeti, a v resnici nismo.

Primer: Peter je star 55 let in je direktor podjetja. Peter je ustanovitelj podjetja in je v preteklosti ustvaril podjetje iz nič. Okolica vidi Petra kot uspešnega človeka. Peter še vedno goreče zasleduje svoje cilje. Včasih deluje po principu, da cilj opravičuje sredstvo. Zahteva veliko od sebe in zahteva veliko tudi od drugih zaposlenih. Peter je v preteklosti užival pri svojem delu, sedaj se mu pogosto dozdeva, da svoje delo pač mora opravljati. Da nima druge izbire. Meni, da drugi ne morejo opravljati delo tako kot on. Meni, da ga nihče ne more nadomestiti.

Kako vemo, kdaj smo pretirano zavzeti?

Mejo je včasih težko odkriti. Potrebna je iskrenost in želja po samospoznavanju. Menim, da je za razumevanje in ugotavljanje stanja pretirane zavzetosti na delovnem mestu dobro vprašanje: Ali želiš ali misliš, da moraš to delati?

Želja je v tem kontekstu razumljena kot srčna želja. Torej, ko delamo nekaj, pri čemer nam srce zaigra. Ko se počutimo »poslane« za opravljanje tega dela. Po drugi strani, če »mislimo, da moramo« delati, pri lem ne čutimo veliko svobodne volje. Prav tako ne uživamo pri delu. Delo postane obveznost, veliko zahtevamo od sebe in posledično od vseh drugih.

Opomba: Ni težava v tem, da občasno »mislimo, da moramo« nekaj storiti. Določene aktivnosti je pač potrebno storiti. Težava postane, ko večino stvari, ki jih delamo v zasebnem in poslovnem življenju, delamo na način, kot da jih moramo narediti.

Torej, tam, kjer je vodja pretirano zavzet oz. pretirano zahteven, tam:

– ni delovne zavzetosti,
– ni odgovornosti za delo,
– ni iskanja rešitev – ni agilnosti,
– ni inovacij, ker napake niso dopuščene,
– ni dobrega počutja na delovnem mestu,
– ni poslanstva in
– ni sočutja.

Posledice pretirane zavzetosti

Gallup pravi, da je 70 % delovne zavzetosti zaposlenih odvisno od vodje (2). Če si predstavljamo, da je Peter vodja organizacije, potem prej ali slej lahko pričakujemo posledice:

– potencialne odvisnosti, kot so deloholizem, pretiran šport ipd. ter posledice v obliki izgorelosti, bolezni ipd.
– porast deleža aktivno in pasivno nezavzetih zaposlenih,
– spremenjena organizacijska dinamika: npr. kultura iskanje krivcev.

Običajno so dobro poznane posledice pretirane zavzetosti na osebnem nivoju, npr. deloholizem. Dokler vodje veliko zahtevajo od sebe in obenem to zmorejo izvajati, običajno ni težav. Ko se poruši razmerje med pričakovanji in zmožnostjo za delo, pa prihaja do iztrošenosti vodje, npr. izgorelost, bolezni itd. Posledice na osebnem nivoju so ogromne.

Vendar obstajajo tudi drugi vplivi na organizacijo, ki so še večji in običajno manj poznani. Namreč, vsak pretirano zavzet vodja ustvarja pasivno nezavzete zaposlene. Torej, bolj je nekdo zahteven, bolj bo na drugi strani postajal pasivno nezavzet. Gre za podobno dinamiko, kot jo imata vloga rablja in vloga žrtve v Karpmanovem dramskem trikotniku (3).

Potrebno se je zavedati, da ni enega brez drugega. Ni žrtve brez rablja in obratno. Vendar to še ni vse. Prav tako vodja, ki je pretirano zavzet oz. zahteven, ustvarja poleg pasivno zavzetega tudi aktivno nezavzetega zaposlenega. Predstavljajmo si, da Peter avtokratsko narekuje delovne aktivnosti v obliki »moraš to narediti«. Na drugi strani pa si predstavljajmo mlade zaposlene, ki se temu uprejo in si rečejo »ni mi treba«. To pomeni, da postanejo nezavzeti in se obenem še aktivno pritožujejo čez podjetje, kar lahko vpliva tudi na druge zaposlene.

Ta dinamika pretirano zavzetega vodje v odnosu do zaposlenih torej lahko vodi v kulturo iskanja krivcev ali v kulturo iskanja izgovorov. Kultura iskanja krivcev se pogosto opredeljuje kot toksična kultura (4).

Ovire pri razumevanju pretirane zavzetosti

Ovire pri razumevanju zavzetosti so:

– Vodja misli, da je zavzet, vendar v resnici to ni (vsaj ne več).
– Vodja ne ve, da preveč pričakuje od zaposlenih.
– Vodja ne ve, da ustvarja nezavzetost.

Čeprav je primer Petra opisan v skrajni obliki, se vsak od nas lahko najde oz. se je že našel v Petrovi koži. Kaj hitro se namreč lahko zgodi, da iz visoke zavzetosti na delovnem mestu preidemo v stopnjo pretirane zavzetosti. Navdušenje in zadovoljstvo izgine, ostane samo še občutek dolžnosti oz. nuje, ki jo običajno napačno razumemo kot odgovornosti. Vendar običajno nismo odgovorni za svoja občutja in odzive sebe in drugih okoli nas, pa čeprav mislimo, da smo.

Še več, največja težava je, da običajno vodje ne vemo, da smo prešli mejo zavzetosti in da smo postali pretirano zavzeti oz. zahtevni. Vendar ponavljam; to ni zavzetost.
Naslednja težava je, da imamo vodje zelo visoka pričakovanja do sebe ter posledično do drugih zaposlenih. Tega se običajno ne zavedamo. Vodje običajno rečemo: »Ne zahtevam nič več od zaposlenih, kot zahtevam od sebe!«. To je morda res, vendar je treba upoštevati, da smo vodje odgovorni za organizacijo in uvajanje sprememb. Kar pa običajno ni odgovornost naših zaposlenih.

Iščete rešitve ali krivce?

Če gledamo organizacijsko dinamiko z vidika odgovornosti, potem prepoznamo tri ključne usmeritve:

– odgovornost za identiteto (angl. identity) – kultura iskanja krivcev,
– odgovornost za delo (angl. accountability) – kultura iskanja rešitev,
– odgovornost občutja in odzive (angl. responsibility) – kultura počutja in odnosov.

Slika: Vrste odgovornosti v Modelu soočanja nasprotij Vir: Gorazd Buh

Kako s pretirano zavzetostjo preidemo v kulturo iskanja krivcev, smo že opisali. V tej kulturi smo pretirano investirali v podobo in pripadnost v preteklosti, kar želimo ubraniti tudi v sedanjosti. Ker ni osredotočenosti na prihodnost, tudi ni poslanstva.

V kulturi iskanja rešitev smo odgovorni za svoje delo. Četudi se zgodi napaka pri delu, ne iščemo krivca, ampak rešitev. Prav tako iščemo načine, kako do podobnih napak ne bi več prišlo. Napake so torej priložnosti za napredek.

V kulturi počutja in odnosov je zaposlenim predvsem pomembno, kako se počutijo in kako se na delovnem mestu razumejo z drugimi. Mlajšim generacijam pogosto potrjevanje zmožnosti ni toliko pomembno, kot jim je počutje na delovnem mestu. Prav tako se ne počutijo pripadne podjetju tako kot starejše generacije.

Čeprav gre za tri različne usmeritve z vidika odgovornosti, je treba iskati njihovo ravnovesje. Ravnovesje pa je v odgovornosti za delo. Če se organizacija nagiba na levo – kultura iskanja krivcev, ali na desno stran – kultura občutij in odnosov, jo je potrebno uravnovesiti. Na primer, če ste v podjetju zašli v kulturo iskanja krivcev, je treba ozavestiti občutja in komunikacijo. In obratno: če se vodje pretirano ukvarjajo samo z občutji zaposlenih, potem zaposleni običajno ne čutijo odgovornosti za delo in pripadnosti podjetju.

So zaposleni delovni viri ali kapital podjetja?

Glavni razlogi, da morate vodje in kadroviki razumeti fenomen pretirane zavzetosti so naslednji:

– pomanjkanje delovne sile na trgu,
– uhajanje ključnih kadrov,
– izgorelost vodij,
– visoki stroški zamenjave vodij,
– porast absentizma in
– upad stopnje zavzetosti.

Če gledate na zaposlene samo kot na delovne vire, ki jih lahko hitro zamenjate, potem boste verjetno prisiljeni spremeniti kadrovsko strategijo. Razlog je trg dela. Težko je namreč najti nove talente. Če nam pričnejo še uhajati ključni kadri, in to zaradi iztrošenosti ali nezadovoljstva, bomo hitro v težavah. Skrajni čas je, da se zavemo, da so zaposleni kapital podjetja. Prav tako je skrajni čas, da vodje postanemo avtentični vodje, ki s svojim delovanjem ustvarjamo in povezujemo zavzete zaposlene.

Ali se počutite zavzete?

Ali pa ste morda to mejo že prekoračili in se počutite iztrošene? Če tako čutite, je čas, da se zazrete sami vase. Ne samo zaradi vašega zdravja in počutja, temveč tudi zaradi prihodnosti vašega podjetja.

Avtor: Mag. Gorazd Buh, MBA, mentor za samozavedanje in poslovno preobrazbo

Literatura in viri
1. Schaufeli W.B., Salanova M., González-Romá V & Bakker, A. B.. (2002), The measurement of engagement and burnout, Journal of Happiness Studies, 3, 71-92
2. Pitonyak J., DeSimone R. (2022), How to Engage Frontline Managers, Gallup, https://www.gallup.com/workplace/395210/engage-frontline-managers.aspx
3. Karpman S. (2014), A game free life, Drama Triangle Productions
4. Timms M. (2022), Blame Culture Is Toxic. Here’s How to Stop It., Harvard Business Review, https://hbr.org/2022/02/blame-culture-is-toxic-heres-how-to-stop-it
5. Buh G. (2024), Kdaj je dovolj?, Odpravi osebne izzive in spoznaj sebe, Ljubljana, Biplus d.o.o.